我們經常討論通信網絡技術的發展，但是較少討論整個通信網絡的管理。其實，網絡管理工作并不完全等于技術維護工作，網絡管理應該是指網絡從規劃到建設、從建設到維護優化的全過程中所涉及到的全部管理工作，也包含了技術的引入、業務在網絡上的實現、人才的培養、工作的協調，等等。純粹的“技術維護”其實在網絡管理中只是占據了一個部分。而現在業界對于網絡工作更多地集中在通信信息技術的發展與升級上，但是對于這些技術如何影響運營商、如何應用到運營商、運營商在網絡運維工作上應該有哪些改進的措施等問題很少進行討論。
進入2008年，整個社會的信息化程度日益加深，電信運營商作為社會的通信服務提供者，自然而然也開始了向信息服務提供商的轉型。而通信網絡作為電信運營商提供服務的基礎，對網絡的管理能力無疑成為企業的核心競爭力。在信息化的大背景下，在信息服務轉型的大趨勢下，網絡管理將會呈現一些新的特點。
運營商網絡管理發展的新特點
1.網絡結構的模糊化與復雜化
傳統的通信網絡大致上可以分為傳輸、交換、數據、無線等界限非常清晰的專業網，相互專業網的接口也非常清晰。因此，對于規劃建設、維護優化、故障處理等這些網絡管理的流程，其職責按照不同專業來劃分都相對比較明晰。
隨著下一代網絡（NGN）的臨近和軟交換概念的提出，傳統意義上的各個專業網正在走向融合的同時，整個網絡的構成又出現了一些新的部分。例如，增加了支撐數據業務的各種設備，增加了非大網側的網絡設備，增加了日趨復雜的信息使用終端，等等。網絡結構的模糊化與復雜化增加了網絡管理的難度，對原有單純根據專業劃分的網絡管理方法提出了挑戰。為了應對這種技術發展帶來的沖擊，需要運營商作出管理模式上的改進優化。
2.市場對網絡的導向作用更加明顯
眾所周知，電信運營商是以通信技術立身的，所以企業擁有大批的技術人才；而在網絡管理這個領域，技術人才更是占據了相當大的比例。在通信行業發展的前幾年，電信運營商還是遵循“建網—放號—維護—擴容”這樣一個比較簡單的運營循環，關于網絡領域的管理性工作體現得并不明顯。
但是，隨著用戶普及率的增長，增量用戶空間逐漸縮小；資費下降刺激話務大幅增長之后，一些地區話務已經趨于飽和；產業融合的加劇，傳統業務被替代的風險加大；現有通信市場競爭日趨激烈，這些都表明通信行業原來的規模型增長模式將面臨更多的挑戰。依靠多元化的業務，依靠差異化的服務，依靠發掘甚至創造客戶的需求獲取進一步的增長空間已經成為各大運營商下一步的發展趨勢。作為公司后臺的網絡技術部門，今后也必將更多地受到前臺市場的指導，以市場特性、客戶需求作為網絡工作的導向，擺脫原來相對隔絕于市場、隔絕于客戶的狀態。
3.網絡服務的“產業鏈”日趨清晰
如前所述，行業的信息化融合，企業的信息化轉型，對于后臺網絡提出了更高的要求。從網絡服務的范圍上講，將從傳統的話音網（大網側）向客戶側的終端、設備延伸；從網絡服務的深度上講，將從原來的單純投訴處理拓展到客戶需求識別、產品功能設計、系統集成、動態升級等全方位的服務；從網絡服務的質量標準講，將從原來全網統一的服務質量標準（QoS）發展到根據客戶需求、業務特性、網絡特性而確定的多層次服務質量體系。在這種日趨復雜的網絡服務要求下，依靠電信運營商單方面提供所有的網絡服務無疑是非常困難的。電信運營商應該作為牽頭者和整合者，聯合設備廠商、終端廠商、系統集成商、軟件開發商、代維廠商等多方利益體，構建完善、高效的網絡服務系統。那么，如何才能設計出一套各方都滿意的服務模式，構建一個高效的服務平臺，值得電信運營商認真思考。
4.支撐網絡服務的技術升級更加頻繁
NGN、3G等概念近年來算是業界討論的熱門話題，因為技術的升級換代帶來了網絡結構的巨大調整以及對相應的網絡管理、業務設計、系統架構方面能力的挑戰。為此，電信運營商花費了大量的時間、精力和巨額的投資來應對這種技術升級。
筆者認為，將來技術的升級可能不會像現在這樣有明顯的“第幾代”的階段劃分，技術升級體現為一種多頻次、長期性、持續性的技術演進。也就是說，對網絡的技術升級將逐漸成為一種隨時性、常態性的工作。而這不但要求未來的通信網具有一個開放的架構，能夠通過不斷的局部演進推動整體的升級，而且要求電信運營商具有對網絡的精細化、動態化、生態化的管理能力。
對運營商提高網絡管理能力的建議
從前面的趨勢分析可以看出，整個環境確實正在發生深刻的變革，運營商的網絡管理工作也必然要對這種變革予以應對。
1.加強內部聯動，高效支撐市場
應對專業網界限越來越模糊和市場對網絡要求越來越高的趨勢變化，需要網絡技術的各個部門加強一體化聯動，提高整個技術線條對市場的響應速度與響應質量。
工作流程：很明顯，傳統的專業劃分的流程不再適應當前和以后的要求，在流程設置上，應該更多地從業務實現、需求滿足的角度進行優化，提高流程流轉效率。
組織架構：既然網絡技術部門要實現一體化聯動，那么必然需要有一個組織機構站在整個技術部門的角度，規劃整個網絡技術工作體系，這個組織機構應該有足夠的能力調配資源、協調關系、監督工作、反饋結果。
管理制度：要實現一體化聯動，在企業管理制度上也應該清晰界定，包括工作的目標導向、重點項目、各部門在推動重點項目過程中應該履行的職責（完成本職工作與配合其它部門工作）、各項工作的時間表和里程碑，等等。
2.構建外部合作伙伴管理體系
如前所述，網絡管理牽涉到的外部合作伙伴眾多，包括規劃設計單位、監理單位、設備商、系統集成商、終端廠商以及管理服務咨詢方和廣告商，等等。為了更好地掌控和優化網絡服務“價值鏈”，運營商需要構建一套科學、完備的外部合作伙伴管理體系。
重視戰略導向作用：要搭建外部合作伙伴的管理體系，首先要確立工作的導向。筆者認為，對外部合作伙伴的管理，最終也應該體現出公司的戰略意圖。也就是讓外部合作伙伴也能夠對公司戰略實施有推動作用。這一點非常重要。舉例來說，公司信息化轉型戰略要求電信運營商對客戶有更快的響應速度、更加個性化的響應能力，那么，電信運營商對合作伙伴挑選、考核、反饋的時候也應該注意這些方面是否都得到了體現。
合適的信息系統：信息系統從來都是只需要最合適的而非最全面的。尤其在搭建之初，過于龐大的架構反而會讓系統建設舉步維艱。在整個信息系統的規劃上，還是要遵循“大處著眼，小處著手”的方略，首先界定功能需求，然后設計大的功能模塊，之后重點建設其中一兩個模塊，同時考慮好與其它模塊的接口。一開始可以從明確合作伙伴分類、構建合作伙伴信息名錄等具體而切實的工作入手。
構建科學的進出機制：運營商應該確立一套完整的合作伙伴尋找、準入、評估、推出機制。現在很多時候，運營商對合作伙伴的選擇還是停留在“一事一議”或者“一單一議”的階段。下一步，運營商應該主動擴大潛在合作伙伴的搜尋范圍，建立分層分級的合作伙伴認證標準。通過定期評議考核，設立合作伙伴的長名單、短名單，并匹配以相應的對待策略。
3.打造長效持續的創新機制
要應對技術升級越來越頻繁的趨勢，電信運營商需要提升網絡管理的持續、動態優化能力，而建立長效的創新機制就顯得非常必要。
培育創新氛圍：企業的創新氛圍是推動創新工作最基礎、最基本的動力，而創新氛圍的培育也是一項長期、基礎的過程。除了通過活動宣貫創新理念、工作場所提示創新意識外，還應該通過對創新成果的表彰和鼓勵，給予員工創新更大的動力。
開展創新活動：創新活動應該定時推動，形成制度。對于網絡工作的創新活動，應該注意兩個問題：第一，創新活動要有市場的導向。技術部門不能只是站在自己技術專家的角度進行創新，創新活動最終結果還是為了推動市場業務拓展，為了提高客戶滿意度。第二，創新活動要立足于本職工作。相對于豐富多彩的業務應用，網絡技術工作顯得更加枯燥。但依然要通過網絡技術的創新來推動創新工作向前開展。
深化創新應用：從電信運營商開展創新活動的實際情況來看，對創新成果的應用一直都是薄弱環節。很多優秀的創新提案或者束之高閣，或者淺嘗輒止。其實，深化創新應用具有非常重要的意義。從成本效益上看，創新成果規模化應用可以攤薄創新過程中產生的成本以及網絡建設維護的成本；從效果和影響上看，若干個重大影響的項目優于許多個“閃亮一次”的項目。通俗地講，一個項目做實了，做大了，對公司的網絡能力促進作用會更大。
