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華為購港灣真相浮出 尋回“剝落”的優秀基因 |
2006/6/12 |
商業社會中的每一起收購，起主導作用的是用戶和市場需求變化以及資本所帶來的利益驅動，而不只是簡單的個人情仇或是非恩怨.。
６月６日，港灣、華為、西門子撲朔迷離的“三角”關系終于有了一個出乎意料的結局。
華為科技和港灣網絡聯合宣布，二者達成有關收購的意向性協定，并正式簽定諒解備忘錄，華為將收購港灣包括路由器、以太網交換機、光網絡、綜合接入設備在內的寬帶產品線的全部資產、人員、業務以及相關的全部知識產權。
對于交易的金額，華為和港灣的新聞發言人在接受記者采訪時均表示，正式協議還未最后確定，不便對外透露。有熟悉內幕的人士稱：價格為１７億元人民幣。假若此消息準確，那么對比之前傳出的西門子曾希望以１．１億美元收購港灣網絡寬帶產品線的價格來說，17億元確實是一個不錯的身價。
業務并購往往是發生在產品線互補的情況下，但讓人看不懂的是，華為科技的產品線早已包括了路由器、以太網交換機、光網絡、綜合接入設備，其合資公司華為３Com和港灣網絡的業務和市場定位更是基本重合。再加上由于華為科技和港灣網絡千絲萬縷的復雜關系，任正非和李一男傳奇般的“恩怨情愁”，使得人們對這起充滿戲劇張力的收購分外關注：港灣為什么要將自己的核心資產賣給華為？華為收購港灣的真正意圖是是什么?這起收購將對業界產生什么影響？
港灣失去獨立生存的能力
華為的新聞發言人傅軍向記者表示，華為收購港灣的只是部分資產，港灣網絡還將作為一家獨立的公司依然存在。
但是港灣的業務主要就是八塊，除了被華為收購的路由器、以太網交換機、光網絡、綜合接入設備外，只剩下下一代網絡（ＮＧＮ）產品、ＤＳＬ以及網絡安全和網管軟件。由于中國政府和運營商對ＮＧＮ仍處在實驗階段，所有的設備幾乎沒有銷售收入。而ＤＳＬ上，港灣從來就是小打小鬧，沒有做過主角；網絡安全和網管軟件，主要是和一些安全廠商進行合作的副業。
因此，港灣內部的一些員工認為，港灣已經成為空殼，失去獨立生存的價值。李一男６月６日給內部員工的一封電子郵件中說：“續存公司將保留售后服務隊伍和相當數量的存貨以滿足客戶擴容、并保留部分技術力量，負責網上問題的處理。”“華為公司也將外包相當部分的售后安裝公司給續存公司，使得其在未來相當長的時間（產品生命周期）有足夠的能力履行對客戶的責任。”這些都充分證實了這一看法。
“事實上，港灣高速增長的奇跡也就是在2001年到2003年，銷售收入三連跳從2個億到4.1億再到10億。”曾經在港灣工作過的一位華為員工告訴記者，“2004年就開始停滯不前，2005年逐步喪失獨立生存的能力。”
幾年前，李一男接受本報記者采訪時表示，一個新興的技術公司要獨立生存至少要滿足三個條件：有自己的技術和產品、有相應的市場能力、有財務上的保障。當時他認為港灣的技術和產品領先，市場能力比較強，財務上有
國際基金大手筆保障，已度過生存期，所面臨的是快速發展的問題。
那究竟是什么，使得一家技術領先且快速發展的公司在３年內，喪失去獨立生存的能力呢？“我不相信男哥（李一男在港灣內部的稱呼，編者注）會忍心賣掉我們引以為豪的血汗結晶，是華平和華為聯手將港灣逼上絕路。”一位港灣的技術骨干在某BBS論壇上發表感慨，“資本從頭到腳都流著血和骯臟的東西。”
在早期，港灣能實現高速發展，就是得益于風險投資。2001年5月，華平和上海實業旗下的龍科創投分別向港灣注資1600萬美元和300萬美元；2002年5月，華平和龍科創投分別向港灣再次投資3700萬美元和500萬美元，同時，還為港灣提供了3500萬美元銀行貸款擔保；后來，港灣又吸引到包括TVG投資、淡馬錫控股和原股東的3700萬美元注資。
但是，港灣高速擴張的過程也是創始人李一男對港灣網絡話語權逐漸喪失的過程。截止到出賣核心資產給華為前，李一男僅持有股權的２４％，員工持有股權的２５％，其余的５１％則牢牢地掌握在風險資本手中。
由于風投的目的是短期或中短期獲利，一旦公司出現危機，風投就會趕緊處理股份，而缺乏共患難的意識。為了使自己的利益不受損害，風投甚至出現干涉領導層決策的行為。“對于李一男來說，他事實上就是風投股權比例過大的一個受害者。”不只一位分析師這樣認為。
那么，港灣究竟遭遇什么樣的危機？“成也華為，敗也華為。”一位在華為和港灣都工作過、現在已暫時賦閑在家的業內人士王先生稱。港灣創始人李一男離開華為創業，在短短的兩年內，就聚集一群來自華為的IP技術骨干力量，使得港灣迅速推出自有品牌產品，并迅速占領一定的市場份額。
這些追隨者從華為來到港灣，一方面是當時企業網事業部在華為屬于邊緣業務，得不到重視，而港灣能提供初創公司所能提供的期權和研發尖端產品機會；另一方面是李一男在華為研發系統中擁有極高的個人魅力，也已經成為傳奇人物：半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師。他在27歲就成為華為最年輕的副總裁、內定接班人。
由于各種原因，1999年，李一男選擇了華為的“內部創業”，在最初的約定中，李只是做華為產品的分銷商，不得發展自己的品牌。因此，當李一男接納華為舊部，并率先推出基于８０2.1協議的IP產品時，任正非勃然大怒。2002年底，華為對員工“內部創業”政策進行了調整，并在和港灣等原華為員工“內部創業”公司的競爭上加強了力量。在和港灣搶單時，華為和華為3Com甚至采用“零利潤”的做法，不惜一切代價打擊港灣，華為內部專門有一機構被戲稱為“打港辦”，很快，港灣出現市場萎縮的疲態。
有消息稱，2005年5月，急于出手的大投資方華平力推港灣上市，李一男曾給任正非寫信，希望能高掛免戰牌，任沒有搭理。在港灣上市前夕的９月２日，華為給港灣法務去函，要求港灣盡快解釋對華為多項知識產權的問題，否則不排除訴諸法律。在港灣上市受挫后，2005年年底，華平為港灣尋找買主西門子，華為同樣以知識產權為由進行阻難，但很快也不了了之。“沒想到半年后，華為將港灣的核心資產攬入懷中。”這位前港灣員工說，“是華平出賣了港灣。”
華為尋回“剝落”的優秀基因
華為收購港灣的舉措，讓業內人看得眼花繚亂。由于事先沒有心理準備，港灣員工陷入迷惑混亂之中。
據港灣內部人士透露，６月５日上午，李一男在港灣高層會涉及到員工安置的有兩項：“研發部門將被并入華為北京研究所，本著自愿原則，不愿意的可以走；職能部門人員則肯定會被裁掉。”而對于部分老員工的期權，并入華為后作廢，也無現金補償，員工的薪酬體制并入華為將作廢，華為重新評定工資級別。
據悉這兩項引起風波，港灣研發部門的員工開始聯名抗議，要求修改收購中涉及員工補償的部分。在港灣的一位員工看來，華為的產品研發線夠長，其收購的目的就是為了“修理”或者說“收服”李一男等高管，對于港灣的
大多數中管和員工來說，則意味著無情的淘汰。
事實上，在收購正式宣布以前，包括華為科技數據通信事業部中曾管理經理在內的眾多業界人士認為，華為不太可能收購港灣，除非是為了結多年的江湖恩怨，而且價格特別便宜。
一方面，收購港灣與華為專注電信運營商市場的核心原則是相違背的。從最近幾年的運作來看，華為一直有一個出發點：固守在自己所擅長的直銷領域——以運營商為主的電信市場，而與主體業務相矛盾的分銷業務，則分離主體，單獨運作。
港灣網絡在早期創業時，就是以華為科技分銷總代理的身份出現在業界，并得到了華為大力扶持，當時的數據通信產品在華為的企業網事業部做研發，產品由港灣銷售；2003年，在和思科的產權官司結束后，華為３Com合資公司就是專注在政府、企業、教育等非電信領域。
另一方面，港灣的數據業務產品線，和華為3Com基本相同，如果再加上華為數據通信部的一些核心產品，港灣幾乎沒有和華為有互補技術。
“華為收購港灣，我認為更多的是從人力資源和未來戰略的角度去考慮。”計世資訊電信事業部總經理郭海濤認為。雖然同華為相比，港灣的銷售不及其零頭，年收入不過１０億元人民幣，但港灣在數據通信上的技術積累并不亞于華為，在某些方面還獨到之處。
港灣是一家成立不到６年的新公司，但由于從一開始起，目標定位非常明確，專注于寬帶IP基礎網絡設備，致力于技術領先的道路，有一個較為成熟的技術團隊。
一方面，創始人李一男對技術趨勢的把握是任正非所欣賞的。據一位華為“老”人介紹，當年李一男在華為事業高峰期選擇“內部創業”的原因不單單是因為在權力斗爭中失勢。更重要的是他的技術理想和華為的一些人發生沖突。李一男力主“IP”是未來通信技術的主流，但在華為內部卻沒有得到足夠重視，幾年發展IP通信的迅猛發展，證明李一男在這一點上沒有錯。
另一方面，港灣的技術團隊吸收了國外的一些領先的技術思想。2002年港灣收購了美國硅谷的一家技術公司歐巴德，將唐鵬飛、朱雙霞等技術背景相當深厚的人才攬入懷中，在國內率先推出基于10G平臺的核心路由器；2003年，港灣甚至聘請美國Extreme公司的創始人就任港灣的CTO。“如果單從技術層面上講，港灣在過去的不到六年中，至少有三次是領先華為的。”一位業內人士認為。
據熟悉內部人士透露，在研究港灣知識產權后，任正非曾經表示，華為在很多地方比不上小公司，小公司創意強，象港灣以多業務傳送的思想來開發傳輸產品，還有交換機上許多自主開發的東西，華為比不上。
“華為收購港灣，絕對不是僅僅為了消滅港灣這一競爭對手。”電信專家王煜全認為，港灣的年銷售額不過１０億，還遠遠不及華為的零頭，從理性的角度來考慮，它對造成的是困擾而不是沖擊。華為擔心的是，如果港灣背
靠西門子，然后和西門子一起被賣給更強的諾基亞、摩托羅拉等巨頭廠商，就有可能對華為造成更大的沖擊。
隨著電信網絡的融合，多業務必將成為下一代IP網的目標，這對傳統的電信設備商的數據通信能力提出更高的要求。在數據通信領域技術的積累上，諾基亞、愛立信等并不占據優勢，而在電信技術的積累上，思科同華為比，也不占據優勢。“因此，華為收購港灣可以看作是重新找回被自己‘剝落’的優秀基因，避免落入更大的競爭者手中。”
也有觀點認為，華為收購港灣更多是出于資本運作上的考慮，低價收購高價賣出。此前，國外有報道稱，華為可能以１７億美元的價格出售華為３Com公司，而華為擁有該公司49%的股權。收入港灣，既可以填補因華為３Com的出售造成的市場空白，又可以增加一筆現金流。
“土狼”正向“獅子”演變
５月１０日，也就是華為更換起企業標識的第三天，任正非在杭州和港灣高層進行了一次比較深入的談話，表示華為正處在全球歷史性大發展的時期，如果港灣能回歸，將是對中國科技史上的貢獻。
“我們真誠地歡迎你們回來，在未來合作做大一點的事情。希望你們不要看眼前，不要背負太多的沉重的過去，要看未來、看發展。分分合合是歷史的規律。何況患難夫妻也有生生死死、恩恩怨怨，無法白頭的。” 任正非強調：“如果華為不能融港灣，何以融天下?”
事實上，最近的幾年中，華為的買賣已經做遍天下。2005年華為的合同銷售額已經達到82億美元，國際市場銷售首次超過國內達到58%，在2006年，國際市場依然是其重點所在.但是華為在國際化過程中，也存在一些問題，收購港灣或者更多像港灣這樣有創意的公司，能夠緩解或者說消化這些問題。
其一，華為產品的國際形象是低價，華為銷售額的３０％集中在亞、非、拉國家第三世界以及少部分的歐洲國家，在北美的地區的銷售不過是１％。收購港灣后，能增加華為數據通信產品的力量。全球運營商多業務的融合趨
勢非常明顯，從目前來看，需求量最大的就是北美和歐洲市場。“而港灣IP產品的設計就已將多業務傳輸考慮進去，有其獨到之處。”一位技術人士認為。
其二，由于早期華為在海外市場的銷售手法過于靈活，一些外媒把其塑造成“攫取、獨裁、不包容”的企業形象。華為正在重塑其海外形象，希望能“穩健、和諧、聚焦、創新”。改變以往的那種“餓狼撲食”的市場開拓方式，能更加穩健和專業一些。
對于華為來說，收回港灣，對其意圖塑造的“和諧”文化是一種考驗，更是一種磨練。“在未來，華為有可能在全球范圍內收購一些在某專一領域‘聚焦’、具有技術‘創新’性的中型或者小型公司，來壯大自己的技術研發內涵。”一位不愿意透露姓名的華為中層表示。
電信專家王煜全認為，華為原先的思路是通過降低成本，來獲得超額利潤。但這種靠賣設備賺錢的企業一旦國際化，成本就會增加。雖然華為設備制造上花費少，但其他環節成本高，需要在各個國家設立銷售網點和服務網絡。“華為需要提升產品的價值，而這種價值必須是華為所獨特和獨有的，這將促使華為向思科學習，收購技術型公司來做強自己。” 王煜全說，收購港灣不過是一個起點，而不是終點。
再加上，全球電信業的多業務融合正在加速通信設備廠商的整合步伐。2006年初，美國電話公司收購南方貝爾，4月，阿爾卡特和朗訊科技相互并購。王煜全認為在未來，數據通信領域正在醞釀者大的洗牌。譬如，思科這樣的數據通信廠商也有可能吃下傳統電信設備廠商，而諾基亞這樣的傳統電信廠商也可能吃掉新興的數據通信廠商。“這是因為通信技術的融合，使得各種合作和競爭的發展都具有多種可能性，而設備廠商的動作往往取決于運營商的決策，越來越多的運營商在采購過程中傾向于購買同一品牌產品。” 王煜全說。 |
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